理想ONE 圖/李想
這個節奏當然不是帶節奏，而是不同階段的規律和把控。我們大致可以把創業分成三個大的階段：
一、從0-1的驗證期；
二、從1-10的成長期；
三、從10-100的成熟期。這三個階段對于能力和資源的要求都是完全不同的，能力、資源與階段錯配，往往是企業失敗的根源，節奏把控好是對于創業者和一號位最核心的一個能力要求。
從0-1的驗證期
驗證期標志性的特征是，從零開始到你能夠吃到你所在的細分領域3%以上的市場份額，你具備一個顯著的特長，能夠成為行業的天花板。
在這個階段，企業是沒有真正的競爭對手的，主要是和自身的成長速度在競爭，因為領先者根本不會把你放在視野里。比如我們三家2021年都做到9萬多輛，其實在中國乘用車行業領先者那里這個量完全可以忽略不計。
這個階段，對于企業而言，最重要的是充分發揮自己的特長，這個特長容易被原有的領先者忽視，但是對于用戶是有價值的。比如特斯拉早期的“三電”系統能力，比如蔚來汽車的用戶服務能力，比如小鵬汽車的智能駕駛能力，比如理想汽車面對家庭用戶群體的產品能力，比如汽車之家早期的汽車產品庫能力。雖然很小，但是有巨大的用戶價值，而且可以做到在這個特長下的行業天花板。
這個階段，對于管理者而言，最重要的同樣是發揮自己的特長，尤其是專家型的能力特長，每一個管理者必須深入到業務的每一個細節中去，抓大不放小。這個階段，企業的綜合管理者越少越好，每一個管理者最好都是自己領域的技術專家或業務專家。
無論是企業還是管理者，特長并不是打開什么任督二脈，而是扎扎實實的投入，集中一個火力點，十倍于他人的人才和資源的投入，沒有任何捷徑可走。如果你的兜里有一分錢，你的招聘里能多一個人，就把這些錢和人投入到企業的特長和對應的專家上去。你的錢、你的人、你的特長必須是誠實一致的，腦子里想的，嘴巴里說的，實際在干的，金錢投入的，都是一致的。千萬不要搞什么試一試，要么全力以赴做成，要么早點***。
我個人認為我們造車三傻是2021年完成了從0-1的驗證期，大家各自在自己細分市場吃到了3%左右的市場份額，比如理想汽車在25-50萬的乘用車里吃到了3%，也成為了家庭用戶特點最鮮明的中大型SUV銷量的第一名，驗證了面向這個用戶群的產品力。特斯拉是通過Model S和Model X驗證了從0-1階段（Roadster是0.1的“三電”驗證階段），并用Model 3和Model Y邁向從1-10的階段。特斯拉的從0-1階段創立了“三電”系統的行業天花板，并把電動車和特斯拉幾乎畫上了等號。從1-10階段才開始搞自動駕駛的，Elon作為連續創業者，節奏把控能力幾乎無敵。
中國過去的六七年，智能電動車的創業者很多，300多家剩下不到10家，三個互聯網的外行成為了新勢力里銷量跑在前面的，而不是那些汽車行業的高管創業者，最核心的原因是李斌、何小鵬、李想作為連續創業者，對于節奏的把控和心力。這一輪失敗的最慘的創業者往往是跨國汽車企業的高管，他們大多上來就想做從10-100的階段，我們經常說的一句話就是：沒有蘋果的命（人和資源），得了蘋果的?。ê鷣y招人和花錢）。
很多行業領先者在行業轉型和技術轉型的時候之所以不成功，也是因為不愿意再干從0-1的階段，這是大企業轉型失敗的根源所在，也是后來者和新勢力們的機會所在，任何企業面向一個全新的生產力和生產關系，都不可能跳過從0-1的階段。
總結一下：從0-1這個階段企業的特長是最重要的，管理者的專業特長是最重要的，并以3%細分市場的獲取為目標去快速成長和驗證。
從0-1也是最難的一個階段，據統計96%以上的創業企業都會在從0-1的階段就結束了，最近幾年這個失敗比率我認為會更高。
對于創業一號位而言，如何抵擋住各種誘惑，如何不被競爭、輿論、股東等外部因素帶偏節奏，包括面對巨大壓力和企業生死的時刻，仍然能夠堅持和不放棄，心力強大是很關鍵的。哪個完成了從0-1的企業不是多次從ICU里爬出來的？這就是對于創業者最核心的考驗，更是千金難買的成長。
從1-10的成長期
完成了從0-1的驗證，從1-10也很容易讓很多活下來的企業仍然走向失敗。
我很幸運，在創辦汽車之家的時候，我帶領團隊完成了從0-1的階段，2007年秦致加入后，用兩年時間構建了從1-10的各種基礎條件，帶領汽車之家成功地完成了從1-10的成長期，到2016年用戶和收入規模都增長了上百倍。這樣一個親身經歷的過程，也讓我大致看懂了從1-10的各種關鍵要素。2007-2008年的時候，我們真的是在只有小幾千萬收入的時候，就堅定的相信汽車之家可以做到100倍以上的增長，實現幾十億的收入規模，并最終做到了。
成長期標志性的特質是，這個階段你的規模會增長10-100倍（根據行業而定），你會面對各種競爭，因為你開始侵入領先者和既得利益者們的領土。
有兩點基本上決定了生死：
1、你必須繼續保持你從0-1驗證期所建立的優勢，這一點的疏忽是大多數企業從1-10快速死亡的根本原因。從1-10的最核心的業務動作是把之前建立的優勢持續放大，而不是從零開始構建新的優勢，放棄原有的優勢。
汽車之家最初的產品庫和網站產品優勢絕對不可能放棄，特斯拉的“三電”系統優勢絕對不能放棄，理想汽車面向家庭用戶的產品優勢也絕不能放棄，而是要持續放大這個優勢，可做的東西還很多很多。
2、在堅持放大優勢的前提下，必須考慮競爭的要素，也就是必須面對競爭做更多必要性的工作，記住，是必要性，而不是選擇題。比如管理和系統，技術的研發，供應鏈的培養，商業化的能力等等。從1-10的競爭，是保持特色前提下的綜合競賽，持續保持特色和補足綜合能力，缺一不可。
在從1-10階段失敗的企業，可以確鑿地說就是這兩個問題：1、沒有延續自己的特長；2、沒有補上競爭的短板。只要有一個沒做到就結束了。
這個階段，對于管理者而言也是一樣的。首先你要繼續發揮自己的專業特長，其次，你還必須快速提升自己的職業性，我說的職業性是一種更高級別的心智，是一種可以理解別人，并給出自己解決方案幫助對方的心智模式。就和我2008年最大的改變類似，也就是理解別人和堅持自己是同樣的重要。記住，要想帶領更大規模的團隊，理解別人是第一重要的訓練。去觀察和理解身邊的人的優勢和問題，以及背后的驅動力和原理，理解他們的驅動力和歷史原因，讓對方有安全感和信任（被理解），我們才能給出更好的解決方案，幫助團隊獲得成長，和不同的團隊高效的協作。
作為管理者，從0-1比拼的是對自己的理解，從1-10則是提升對于別人的理解。
我認為理想汽車是從2022年進入從1-10的階段，但是由于之前和秦致一起經營汽車之家的經歷，理想汽車從2019年就開始為從1-10的階段構建基礎建設，學習那些萬億收入規模的企業是怎么走過來的，以及背后的為什么，在戰略、組織、系統層面構建基礎能力。理想汽車從0-1做了一款產品，從1-10如何管理十款產品，如何確保每款產品的產品價值是持續領先的？產品和研發管理體系肯定要做巨大的升級，而且最好提前準備。在技術研發上，能不能把應用、技術、系統垂直打透，能不能拿到進入決賽圈的門票？在商業模式上，能不能支撐萬億收入規模，且經營效率和用戶體驗還持續提升？在供應鏈和制造產能上，能不能跟上銷量的爆發式增長，能不能讓每畝地產生更多的JPH（Jobs Per Hour，每小時生產臺數）？在組織上，能不能規模做大但是公司不復雜，人才不油膩，不內卷，能不能持續讓人才效益健康提升？在財務上，能不能持續保持健康的現金流和造血能力，不再單純依賴融資推動研發投入和規模增長？
這都是過去三年時間，我們每天都在問自己的問題，并耐心的去尋找答案。
這是我對從1-10成長期的個人認知，汽車之家從1-10的成功經驗對理想汽車具備參考性，但是問題和解題方式也都是不同的。理想汽車去年只有不到300億的收入，我認為超過1萬億的收入規模，對于一個智能電動車企業而言是一個完成從1-10交作業的時間點。
總結一下：從1-10的成長期，企業最重要的是堅持和放大你從0-1的特長，并補上競爭和快速增長會出現的致命短板。對于參與者個人而言，仍然是持續增強自己專業的特長，但是必須補上自己的職業素養，即理解別人并給出解決方的心智模式。
縱觀整個創業，能夠完成從1-10的企業，應該是千分之一的比率?？傊?，能做到的就活下去，做不到的就自然淘汰。
牢記兩點：1、持續擴大企業和自己的長板；2、補足短板，這是必要性，而不是選擇題。
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